Responsabilité sociétale de l’entreprise, approche par les parties prenantes, protection de l’environnement, reporting développement durable. Au delà des fondamentaux, et si la durabilité d’une entreprise se mesurait d’abord à sa capacité à innover ? Pour les entreprises elles-mêmes et pour les agences de notations financière et extrafinancière, il y a place pour développer de nouveaux modèles d’analyses stratégique et économique, et des indicateurs…
Les fondamentaux de la durabilité
Bonne gestion et maîtrise des risques (sociaux, économiques, environnementaux) sont à l’évidence les fondamentaux pour quelque entreprise que ce soit. La bataille des couts mobilise. Mais elle est un « océan rouge1 ». Recherche de productivité, dumping social, fiscal, sanitaire ou environnemental dans les « low cost countries ». Une lutte sans fin. Maitriser les couts et les risques est indispensable. Mais est-ce moteur sur le long terme ? Est-ce porteur de valeurs ?
Pas de lien entre parts de R&D et succès
La France accuse, de l’avis de nombreux observateurs, un retard certain en matière d’innovation. Majoritairement, ce sont les innovations produits et procédés qui sont valorisées par les acteurs économiques et soutenues par les pouvoirs publics. Pourtant, la part des services dans le PIB est de plus de 70 %...
Côté indicateur, l’approche classique est la part de R&D dans le CA. Elle est exprimée en pourcentage et comparée aux référents du secteur. Mais dans la R&D, quelle est la part de R et la part de D ? Difficile à savoir, dans la plupart des cas. En quoi le développement a-t-il rapport avec l’innovation ? Même chose si l’on regarde le nombre de brevets déposés. Pourquoi serait-il synonyme de capacité à durer ?
La part de R&D est une donnée strictement quantitative, le plus souvent inexploitable en l’état. Il en va de même pour le nombre de brevets. Ou l’âge d’une gamme. Rien de tout cela ne dit la capacité de l’entreprise à valoriser ses innovations, à créer son futur. Une étude de Booz Allen Hamilton2 démontre d’ailleurs qu’il n’y a pas de lien direct entre le montant des dépenses de R&D et le succès des entreprises.
Le risque des schémas préétablis
Les grands corps seraient-ils inévitablement condamnés à la sclérose et à la chute après des années de prospérité ? Les petites et moyennes organisations seraient-elles réduites à rester concentrées sur l’opérationnel ? C’est le risque du fonctionnement dans des schémas préétablis. Et « Quand on fait ce qu’on a toujours fait, on a les résultats que l’on a toujours eus ».
De la même manière, l’innovation ne saurait se limiter à la seule réponse à la demande latente. Ce serait confondre innovation et nouveauté. Les mêmes études de marché conduisent aux mêmes résultats. Le client n’exprime pas son besoin d’innovation, il n’invente pas le monde de demain. Pour une entreprise, il ne s’agit donc pas seulement de se laisser guider par le marché, mais de l’anticiper et de le créer.
De l’innovation technique à l’innovation systémique
Selon Antoine Riboud, ancien président et fondateur de Danone, « l’innovation est une alliance entre recherche, marketing, instinct, imagination, produit et courage industriel ». Ce faisant, il définit les contours de ce qu’est l’innovation : ce n’est pas de la technique : c’est un système de pensée dans lequel la technologie n’est qu’une des composantes.
Apple symbolise aujourd’hui le concept d’innovation systémique : nouvel écosystème de ventes et de production de contenus + valeur d’estime (design, image de marque) + valeur d’usage (ergonomie fonctionnelle et cognitive, fonctionnalités) + technologie. Ce qu’Apple pose au centre, c’est l’individu, le consommateur et son expérience dans la chaine complète de création de valeur. L’innovation est système.
Innover sur le périmètre étendu de l’entreprise
Empowered consumer, cocréation de valeur, innovation conjointe. Avec internet, la relation des entreprises au monde est profondément transformée. C’est tout le rapport sociologique de l’entreprise à son écosystème qui se voit modifié. Ce qui est en jeu, « c’est la capacité de l’entreprise à innover, certes, mais surtout à capter les idées, beaucoup plus nombreuses venues de l’extérieur3 ».
C’est son habilité à innover de manière systémique, avec l’ensemble des forces de l’entreprise, de l’amont à l’aval. Avec son réseau naturel : ses fournisseurs. Avec ses clients. Avec le monde de la recherche. Etc. Ce qui est en jeu, c’est son ouverture vers le monde, seule garante à terme de sa capacité de création et d’innovation.
Saisir l’opportunité de la conception pour éco-innover
L’environnement, dimension prédominante du développement durable, offre une formidable opportunité d’innover et, dans le même temps, de repenser les modes d’innovations.
Premier pas, indispensable : intégrer l’environnement dans les processus de conception, de reconception ou d’optimisation : l’écoconception.
Deuxième étape, signe de maturité : redéfinir l’organisation, les acteurs et les méthodes de conception en y associant les techniques de créativité : l’éco-innovation.
C’est un défi considérable en termes de management que de développer une véritable culture de l’innovation et d’exploiter le potentiel des techniques de créativité. Et faire le saut de l’écoconception à l’éco-innovation…
Quels indicateurs développement durable et innovation ?
Vous en conviendrez, il existe un lien étroit entre pérennité (un développement durable) et capacité d’innovation.
Que ce soit au travers des modèles classiques d’analyse stratégique et économique, de notation extrafinancière, le marché cherche à qualifier et mesurer le développement durable. Le reporting associé à la RSE4 s’appuie sur le référentiel GRI5. Mais ce reporting nous dit-il la capacité à se développer durablement des entreprises, sous l’angle de l’innovation ?
4 champs peuvent être objectivés qualitativement et quantitativement.
Anticipation : l’entreprise est-elle passive, réactive, préactive ou proactive ? Quelle est son attitude face à l'avenir ?
Expérimentation : quel est son niveau d’expérimentation de nouveaux concepts, de nouveaux produits et services, de nouveaux business models ? etc.
Ouverture : quelle est sa capacité à penser des écosystèmes innovants ? À capter et être en phase avec l’évolution des tendances ? etc.
Transition : Quel est son niveau d’intégration de l’écoconception, de l’éco-innovation ? Quelles transitions du modèle économique, dans son contexte de rareté et de volatilité des ressources ?
Dès lors que les fondamentaux de bonne gestion sont acquis, une entreprise ne saurait être durable sans un potentiel d’innovation constamment renouvelé. Pour la communauté des observateurs et analystes du développement durable, l’élargissement des critères d’audit est incontournable.
« Quelle est votre définition du mot diriger ? », « Prévoir ». « Et du mot créer ? », « Prévoir aussi » [Philippe Starck]. Dans un monde en perpétuelle évolution, tout reste à inventer, toujours…
Philippe Cornet
Les évolutionnaires : le blog d’analyses et commentaires, pertinents et impertinents, sur le développement durable et l’environnement - Méthodes et outils.
Copyright © — Philippe Cornet — publié le 25 mai 2010
À venir : les modèles d’innovation
1 à « Stratégie océan bleu » – W Chan Kim et Renée Mauborgne – Pearson Village Mondial
2 à Booz Allen Hamilton est un cabinet-conseil – étude réalisée en 2005 sur les 1000 premières entreprises mondiales.
3 à La prospective stratégique – Michel Godet et Philippe Durance – Dunod
4 à Responsabilité Sociétale des Entreprises
5 à Global Reporting Initiative
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