Les évolutionnaires

Manager avec le développement durable

Que ce soit sur l’environnement ou le développement durable, la surmédiatisation a développé représentations, clichés et contrevérités. Dès lors, chaque entreprise doit se réapproprier le thème et ses enjeux. Le besoin est fort de comprendre, de partager le diagnostic et d’engager des plans d’action concrets et crédibles.

 

Posons le sujet du point de vue du manager — je comprends — je développe mes compétences — j’agis — je mesure. Et du rôle clé que doit jouer de la fonction ressources humaines.

 

Je comprends

 

Les dernières enquêtes d’opinion montrent une saturation des Français par rapport au développement durable. Elle est sans aucun doute légitime. Parler de développement durable, c’est se situer sur le long terme. Et la primauté va au court terme.  Le consensus scientifique est difficile et long à établir. Il est, dès lors, souvent remis en question. La part de voie dans les médias, en fonction de l’actualité, le place devant des questions jugées autrement prioritaires. Pour la majorité des Français : l’emploi, le logement et le pouvoir d’achat par exemple. Pour les entreprises : la rentabilité, la satisfaction des clients d’aujourd’hui, le financement, le climat social, etc.

 

Au final, les représentations, les clichés, et les contrevérités se multiplient. Dans et en dehors de l’entreprise. Quelques exemples. On mélange principe de précaution et le principe de prévention. L’actualité survalorise certains sujets (ex. : les gaz à effets de serre) au détriment d’autres (ex. : l’eau). Les opinions deviennent parfois tranchées et caricaturales : « le développement durable, ce n’est que de la communication ».

 

Le développement durable est un sujet complexe qui ne se satisfait pas d’approches toutes faites, partiales ou partielles. Pour mener à bien une politique de développement durable en entreprise, il est incontournable d’en développer une compréhension partagée et concrète.

 

Acculturation, sensibilisation et formation/action sont 3 leviers sur lesquels peuvent agir les ressources humaines.

 

Par une formation action, il serait possible de répondre aux questions suivantes : qu’est-ce que le développement durable ? Quels enjeux pour mon secteur d’activité ? Pour mon entreprise ? Quelles stratégies et plans d’action ? Des questions essentielles auxquelles chaque manager devrait être en mesure de répondre...

 

Je développe mes compétences

 

On assiste à la fois à :

ü  L’émergence de certains métiers qui requièrent des compétences spécifiques (ex. : le management environnemental des organisations, l’écoconception, le management du développement durable, les métiers de la performance énergétique, etc.) ;

ü  Un besoin de développement des compétences existantes (ex. : les achats) ;

ü  Une inflexion d’autres (ex. : intégration de nouveaux objectifs, de nouveaux processus, nouveaux marchés). Pas un manager qui ne soit impacté par le sujet.

Le développement des compétences et l’intégration de compétences stratégiques, tant dans le domaine du développement durable que de l’environnement, sont devenus incontournables dans une politique de ressources humaines. Pour chaque manager, c’est répondre à ces deux interrogations : quelles évolutions sur mon métier et mes responsabilités ?

 

J’agis

 

Agir présuppose de le faire dans un cadre général défini par l’entreprise autour d’une vision et d’une stratégie. Elle doit ancrer le développement durable dans le réel. Intégration stratégique et intégration opérationnelle sont indissociables.

 

Mais que peut-être une stratégie développement durable si elle ne se décline pas dans les lettres de missions de chaque manager pris individuellement et sans exception ?

 

La question de l’appropriation est centrale dans une démarche de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), autre nom donné au développement durable. Il faut à tout prix éviter une absence de crédibilité (la RSE perçue comme « cosmétique ») ou un effet soufflet (une mobilisation qui ne dure pas dans le temps). Il va falloir réussir à l’ancrer dans les gènes de l’entreprise. Un enjeu fort de conduite du changement auquel ne sauraient être étrangères les ressources humaines.

 

Je mesure

 

« Ce que l’on mesure a une incidence sur ce que l’on fait et les indicateurs sont importants pour concevoir et évaluer les politiques¹ ».

 

La seule mesure de la performance opérationnelle ou du résultat économique a montré toutes ses limites. Le résultat attendu doit être désormais objectivé sur des critères élargis. Il en va de même pour le système de rémunération. Certaines grandes entreprises ont d’ores et déjà pris des initiatives en ce sens, à l’instar de Danone ou d’EDF qui assoient désormais la part variable des tops managers en 3 tiers : performance économique, sociale et environnementale, à parités égales.

 

L’action de chaque manager pourrait aisément être évaluée à l’aune de 3 critères : économique, environnemental, social. C’est à ce prix que le développement des entreprises sera durable. Une révolution culturelle à engager, et les ressources humaines en sont un acteur stratégique.

 

Philippe CORNET

 

philippe.cornet@les-evolutionnaires.com

 

Les évolutionnaires : blog d’analyses et commentaires, pertinents et impertinents, sur le développement durable et l’environnement. Méthodes et Outils

 

Copyright © — Philippe Cornet — publié le 1er juillet 2010

 

 

1 à  Joseph Stiglitz — économiste

 

Développement durable et veille : être en mode veille ? Veiller ? Ou s’éveiller ?

La veille est au cœur même de la notion de développement durable. Et la question n’est pas tant de savoir ce qu’est la veille, mais à quelle est sa finalité et de quoi elle est révélatrice. Dans un monde en perpétuelle évolution, développer ses capteurs est indispensable. Attention ! Le capteur peut être passif. Plus qu’entendre, les entreprises et organisations doivent être en mesure d’écouter et de rester ouvertes… De s’éveiller ?

 

Est-il utile de rappeler que l’inflexion majeure portée par le développement durable est temporelle ? Le développement durable pose la question du long terme. Rappeler aussi que si le facteur déclenchant du développement durable est l’environnement, les solutions sont le plus souvent économiques et sociales. Dans ce contexte, la pression¹ exercée sur les ressources et sur le système s’analyse en continu. De même que le jeu des acteurs et la concurrence. D’où l’impérieuse nécessité d’une veille…

 

Veille et règlementation

 

Classiquement, la veille est associée à la règlementation. C’est un fondamental, sur lequel il est malgré tout utile de revenir.

 

Que ce soit sur le social, ou sur l’environnement, le cadre évolue en permanence. Mais le strict respect de la règlementation est insuffisant pour construire un avantage concurrentiel, bien qu’étant indispensable. Une veille bien conduite permet d’anticiper la règlementation et d’organiser très en amont la prise en compte ses incidences sociales, techniques et économiques. Une règlementation suit un processus long d’élaboration et comporte des délais d’application, généralement plus de deux ans. L’entreprise peut donc mesurer à l’avance les incidences sur son activité et programmer les actions nécessaires. Elle peut aussi peser sur la règlementation, son niveau et ses délais d’application. Soit directement, soit au travers d’un syndicat professionnel.

 

Veille et attitude face à l’avenir

 

Bien sûr, chaque entreprise est concentrée sur la bonne exécution de sa mission à court terme : honorer une commande client, faire face à un impondérable de production de bien ou de services, etc. Mais la veille pose la question générale de l’attitude de l’entreprise face à l’avenir. Est-elle passive, réactive, préactive ou proactive² ? Quelle est son attitude face à l’avenir ?

 

Passive > elle va subir le changement. Telle une autruche, elle risque le déclassement à plus ou moins court terme.

Réactive > elle réagit dans l’urgence. Tel le pompier, elle s’expose à des surcouts, de la désorganisation et une compensation partielle du retard de son action.

Préactive > elle cherche à se prémunir des risques futurs. Tel un assureur, elle sait se préparer au changement et prévenir plutôt que guérir.

Proactive > elle agit pour construire le futur. Tel un entrepreneur, elle sait que sa capacité d’action lui permet de construire son avenir.

 

Veille et innovation

 

Le socle de veille en ce domaine est la veille R&D. Essentiel. Mais la R&D n’est pas l’innovation… Et la veille avant tout un levier pour préparer le futur et innover : expérimenter, s’ouvrir et passer d’un état à un autre.

 

Elle doit amener chaque entreprise, chaque organisation à répondre à trois questions.

 

Expérimenter : quel est son niveau d’expérimentation de nouveaux concepts, de nouveaux produits et services, de nouveaux business models ?…

S’ouvrir : quelle est sa capacité à penser des écosystèmes innovants ? À capter et être en phase avec l’évolution des tendances?...

Réaliser les transitions : quel est son niveau d’intégration de l’écoconception, de l’éco-innovation ? Quelles transitions de son modèle économique, dans son propre contexte de rareté et de volatilité des ressources ?…

 

Alors ? Être en mode veille ? Veiller ? Ou s’éveiller ? Passé le cap des fondamentaux règlementaires et de la R&D, la veille est une attitude générale d’ouverture. Avec une finalité évidente : agir pour construire son propre avenir en mode « vert » et « ouvert » !

 

Philippe CORNET

 

philippe.cornet@les-evolutionnaires.com

 

Les évolutionnaires - blog d’analyses et commentaires, pertinents et impertinents, sur le développement durable et l’environnement - méthodes et Outils

 

Copyright © — Philippe Cornet — publié le 4 juin 2010

 

1 à Pression exercée par la démographie et le développement des pays émergents sur les ressources ; finitude des ressources

 

2 à D’après Michel Godet et Philippe Durance – La prospective stratégique – Dunod

 

Développement durable, environnement : d’abord un enjeu de management et de ressources humaines...

Quelles inflexions sont induites par la montée en puissance du développement durable ou de la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) sur les métiers et l’organisation des entreprises ? Une question primordiale à laquelle doivent répondre les dirigeants d’entreprises, les DRH et leurs équipes.

 

Une nouvelle dimension temporelle

 

La question du développement durable n’est résolument pas nouvelle. Elle trouve ses fondements dans l’éthique des affaires (années 70) et dans la préoccupation pour l’environnement (années 60). Le rapport « the limits to growth » du club de Rome (1972) et le rapport Brundtland (1987) posent les bases de ce qui anime le développement durable aujourd’hui : la pression démographique, l’aspiration au développement des PevD et des pays émergents, les conditions de la mondialisation.

 

Ce qui est nouveau, c’est l’augmentation durable de la pression sur les ressources et la volatilité qu’elle entraine (disponibilité, prix). Ce qui est nouveau, c’est l’horizon temporel : une entreprise doit se projeter au delà de 5 ans. Elle doit sécuriser durablement son activité. Dès lors, les métiers de planification et de la prospective voient leurs rôles renforcés.

 

La prédominance de l’environnement

 

Que ce soit pour les Français¹, ou pour les leaders du développement durable² en entreprise, l’environnement est la dimension prédominante du développement durable. Elle est perçue comme une réponse aux enjeux du futur. Elle associe valeurs à création de richesse. Une enquête du pôle écoconception de Saint Etienne, réalisée auprès d’entrepreneurs, montre que pour 90 % d’entre eux, elle a été source de rentabilité (soit par les économies réalisées, soit par le développement du chiffre d’affaires).

 

Pour ces raisons, les métiers du management environnemental des organisations, de l’écoconception et de l’analyse du cycle de vie sont devenus stratégiques. Les entreprises qui l’ont compris ont mis en place des formations des équipes existantes, elles les ont dotées et formés aux outils et méthodes appropriés³.

 

Les entreprises pionnières sont déjà entrées dans l’air du « cradle to cradle⁴ », ou écologie industrielle, le déchet devenant matière première. Ce pas supplémentaire est la forme la plus aboutie de l’écoconception, elle prend en compte le traitement du produit en fin de vie. Le niveau de valorisation, la structuration et la rentabilité des filières de recyclage sont un enjeu majeur. Les métiers de l’écologie industrielle vont monter en puissance, sous l’effet conjoint des obligations règlementaires et de la volatilité des matières premières.

 

Cette évolution des compétences rend possibles l’évaluation, la certification et la labellisation par tierce partie des organisations, produits et services, seule à même de garantir la réalité de l’engagement vis-à-vis des clients professionnels ou des consommateurs. Elle introduit une culture de l’audit.

 

Les clients grands comptes, l’« état exemplaire » et les collectivités territoriales insèrent des clauses développement durable dans leurs politiques d’achats qui dépassent la simple déclaration d’intention. L’évaluation permet de garantir la réalité de l’engagement. Autant d’impacts sur le métier des acheteurs.

 

Intégration stratégique et intégration opérationnelle

 

Par définition⁵, la stratégie d’une entreprise évolue à mesure que son environnement évolue. Une entreprise doit elle se doter d’une stratégie développement durable ? La question est plutôt : quels sont les enjeux nouveaux (menaces et opportunités) sur les quatre dimensions du développement durable⁶ et sur les 5 forces⁷ de la concurrence ?

 

Trop souvent, c’est sur la maitrise des risques (environnementaux, économiques et sociaux) ou sur la réduction des couts que se focalisent les entreprises. C’est oublier que, dès lors que les fondamentaux de bonne gestion, sont acquis, la durabilité d’une entreprise vient de sa capacité innovation.

 

Les programmes General Electric Ecomagination et Veolia Innovation Accelerator sortent l’environnement de la contrainte pour le ranger dans le champ de l’opportunité. Quel avenir pour une entreprise qui voit tout en forme de contrainte ? Pour les managers et les ressources humaines, c’est l’occasion de se reposer la question de la place de l’innovation et de la capacité d’innovation. Intégrer l’innovation et la créativité dans les démarches de conception suppose de lever de nombreux freins. La formation aux techniques de créativité devrait concerner toutes les strates de l’entreprise. Le budget R&D ou le nombre de brevets déposés ne saurait être considéré comme seuls indicateurs de la capacité d’innovation, sauf à considérer que l’innovation ne peut être que technique...

 

L’intégration opérationnelle constitue le socle d’une politique de développement durable. Quels que soient les métiers, quels que soient les niveaux hiérarchiques. Il faut à tout prix éviter une absence de crédibilité (la RSE perçue comme « cosmétique ») ou un effet soufflet (une mobilisation qui ne dure pas dans le temps).

 

Un besoin d’acculturation et de formation considérable

 

Qu’est-ce que le développement durable ? Quels enjeux pour mon secteur d’activité ? Pour mon entreprise ? Quelles stratégies et plans d’action ? Et enfin quelles évolutions sur mon métier et mes responsabilités ? Des questions essentielles auxquelles chaque collaborateur devrait être en mesure de répondre... La surmédiatisation a développé les représentations, clichés et contrevérités. On mélange principe de précaution et le principe de prévention, l’actualité survalorise la question des gaz à effet de serre, alors que l’eau est au moins aussi importante. Chaque entreprise doit se réapproprier le thème et ses enjeux. Le besoin est fort de comprendre, de partager le diagnostic. Les ressources humaines ont un rôle clé à jouer dans la conduite du changement : acculturation, sensibilisation, formation/action, compétences clés et évolution des compétences.

 

Des enjeux sectoriels différenciés

 

Outre les métiers cités précédemment, les enjeux sectoriels en matière de compétences diffèrent considérablement. Le besoin de compétences dans les métiers de l’énergie, de la maîtrise de l’énergie, de la prévention et du traitement des risques, pollutions et nuisances est prégnant dans le secteur de l’industrie. Le secteur du bâtiment va devoir s’approprier de nouvelles techniques constructives, passer des tests d’infiltrométrie, mettre en œuvre d’équipements complexes et s’intégrer aux plans départementaux de gestion des déchets du BTP. Avec 31 millions de logements à rénover… Les dispositions du Grenelle II, en l’attente des décrets d’application, impactent de nombreux métiers de la fonction publique (SCOT, Code de l’urbanisme, affichage, transport, trames verte et bleue, etc.). Autant de besoins d’apprentissages nouveaux.

 

Une nouvelle gouvernance

 

Responsable QSE⁸, responsable développement durable ou CSR⁹, la RSE implique la création de nouveaux métiers, ou une extension de compétences de métiers existants. La RSE, sur ces 3 dimensions nécessite une vision, une expertise et une coordination à l’échelle de l’entreprise. Elle a pour mission essentielle de définir les indicateurs pertinents. Elle doit permettre le reporting que ce soit dans le cadre international du GRI¹⁰ ou dans le cadre français de la loi NRE. Il s’agit de répondre au besoin de transparence de la société et à la notation extrafinancière.

 

Les implications sur le métier des ressources humaines

 

Intégration de la génération Y, stress au travail, diversité, désengagement des collaborateurs, dialogue social, choc démographique, emploi des seniors, les défis sont nombreux pour la fonction ressources humaines. Que serait une politique RSE qui ne reposerait pas sur quelques fondamentaux essentiels comme les conditions de travail et la sécurité (y compris à l’international) ou qui ferait l’impasse sur le bon aboutissement des négociations annuelles obligatoires sur les salaires ?

 

Au delà, la fonction RH est attendue sur les indicateurs sociaux de la RSE et sur le partage de la valeur ajoutée. Danone et EDF montrent la voie avec de nouvelles formes d’intéressement : la part variable des dirigeants est assise pour 1/3 sur la performance économique, 1/3 sur la performance sociale et 1/3 la performance environnementale. Une politique RSE se devrait reposer sur des objectifs (économiques, sociaux et environnementaux) qualifiés et quantifiés pour chaque manager. Des objectifs évalués et déclencheurs de la rémunération complémentaire : vous en mesurez aisément les effets…

 

Philippe Cornet

 

Les évolutionnaires : le blog d’analyses et commentaires, pertinents et impertinents, sur le développement durable et l’environnement

 

Copyright © — Philippe Cornet — mai 2010

 

 

1 " Enquête Ipsos – le développement durable, quelle réalité pour les Français – janvier 2009

2 " Baromètre FEDERE – La poste – Les Échos – Mars 2010

3 " Normes du management environnemental des organisations, de l’écoconception, de l’analyse du cycle de vie – logiciels EIME, SimaPro, EcoDesign Pilot, etc.

4 " Cradle to Cradle est une marque de certification déposée (C2C). En France ont utilise le terme d’écologie industrielle ou encore d’écologie circulaire.

5 " « La stratégie consiste en permanence et chemin faisant, à créer et à maintenir les conditions de congruence économique, technique, sociale, politique entre l’environnement perçu et/ou construit et l’organisation, pour que celle-ci dispose d’un potentiel de performance renouvelé » Alain-Charles Martinet

6 " Performance économique, protection de l’environnement, équité sociale, responsabilité sociétale.

7 " Pouvoir de négociation des clients, des fournisseurs, menaces de nouveaux entrants, menaces des produits de substitution, concurrence intrasectorielle. Les 5 forces de Michael Porter.

8 " QSE : Qualité Sécurité Environnement

9 " CSR : Corporate Social Responsability

10 " GRI : Global Reporting Initiative

Quelles questions clés, sur la dimension économique, dans une démarche de développement durable ?

Voilà une vaste question, s’il en est. Pas souvent abordée dans sa globalité. Elle s’articule autour de ses parties prenantes clés : les actionnaires, les fournisseurs, les acteurs du marché financier (banque, assurance, autorité de régulation, etc.). Et les salariés… Elle relève pour partie de l’engagement volontaire, versus les obligations légales et règlementaires. La question centrale au cœur des débats est : quelle répartition de la valeur ajoutée…

 

ü  Quelle gouvernance (missions, nominations, contrôles et régulations des organes dirigeants, rémunération des dirigeants) ?

 

ü  Quelles normes comptables (Locale, IAS/IFRS) ? et quels Audits et certifications ?

 

ü  Quelle transparence (AMF, Loi NRE) ?

 

ü  Quelles règles éthiques en général (code de déontologie, anticorruption, principes de Caux, etc.) et plus spécifiquement avec les PeVD (Fair Trade, ETI, etc.) ?

 

ü  Quelles relations financières, directes ou indirectes, avec les pays non coopératifs (OCDE, forum mondial sur la transparence et l’échange de renseignements, etc.) ?

 

ü  Quelle relation avec les fournisseurs (dépendance, propriété intellectuelle, délais de paiement, durée des contrats, etc.) ?

 

ü  Quelle répartition de la valeur ajoutée ? (Actionnaires ? Impôts ? Salariés ? R&D ?)

 

ü  Quelles règles d’arbitrages, explicites ou implicites, entre économie, social et environnement ? Et entre court terme, moyen terme et long terme ?

 

ü  Quelles relations avec la partie prenante clé « actionnaire » dans toutes ces composantes (actionnaires salariés, actionnaires individuels, associations et groupements d’actionnaires, actionnaires institutionnels, fonds de pension) ?

 

ü  Attractivité liée à la notation extrafinancière : les investisseurs, seule cible de la démarche de développement durable ? Quelle intégration dans les fonds ISR ?

 

ü  Financement — Principes équateurs ?

 

ü  Placements — Investissement dans des fonds ISR et fonds éthiques ?

 

ü  Approche patrimoniale — Quelle valorisation des dimensions « non financières » ? Goodwill des dimensions sociales et environnementales ?

 

ü  Quels risques économiques et financiers et quelles couvertures de ces risques ?

 

On pourrait aussi ajouter la relation économique avec les clients finaux (conditions de paiement, conditions de remboursements, etc.). Chaque interrogation en amène d’autres.

 

Cela reste un questionnement et les réponses à y apporter par les entreprises sont chaque fois uniques. L’échelle du temps, s’agissant du développement durable, c’est le long terme. Et son enjeu la conduite du changement.

 

Il y a la place pour la création de valeur associée aux partages de valeurs. De nombreux entrepreneurs ont compris qu’il est impossible de dissocier entreprise et éthique. L’éthique comme mode de gouvernance, l’éthique comme gage de pérennité et l’éthique en tant que valeur personnelle… Durable et pérenne, n’est-ce pas synonyme ?

 

À venir, les questions clés sur l’environnement, puis le social.

 

Philippe Cornet

 

Les évolutionnaires : le blog d’analyses et commentaires, pertinents et impertinents, sur le développement durable et l’environnement

 

Copyright © — Philippe Cornet — avril 2010